هر پدر یا مادری می‌تواند به شما بگوید که اگر به یک فرزند خود شکلات بزرگی بدهید و سپس به سمت فرزند دیگر خود رفته و شکلات بزرگ تری به او بدهید، مطمئنا شادی و خوشی تبدیل به خشم می‌شود. ناگهان آنچه باید عامل لذت و شادی باشد تبدیل به یک بی‌عدالتی بزرگ می‌شود. «چرا شکلات او بزرگ‌تر از شکلات من است؟ این منصفانه نیست!»
یک مدیر کارگزینی نیز می‌تواند به شما بگوید که دنیای کسب و کار چندان متفاوت با مثال بالا نیست.
«مهم‌ترین چیز مورد تایید قرار گرفتن در مقایسه با همتایان آنها بود و بسیاری از آنان حاضر بودند هر کاری برای رسیدن به این هدف انجام دهند.»
ایان لارکین، استادیار واحد مذاکرات، سازمان‌دهی و بازار در دانشکده تجارت و کسب‌وکار هاروارد می‌گوید: «به همین دلیل است که دوره‌های آموزشی MBA لیست‌هایی از میانگین درآمد تهیه می‌کنند و دانشجویان مدت زیادی با دقت این لیست‌ها را بررسی می‌کنند. شما باید ایمیل‌های پر از خشمی‌را ببینید که من از دانشجویان دریافت می‌کنم، هنگامی‌که آنها می‌فهمند یک پیشنهاد کاری درآمدی به اندازه ۱۰.۰۰۰ دلار پایین تر از میانگین درآمد سالانه دارد.البته باید توجه داشت، این‌طور نیست که آنها فکر کنند حقوق سالانه ۱۱۵.۰۰۰ دلار به خودی خود غیرمنصفانه است و شاید اگر آنها اطلاعاتی درباره اینکه این حقوق پایین‌تر از میانگین است نداشتند، کاملا راضی می‌بودند.» البته موضوع فقط پول هم نیست. در چندین مطالعه حاوی مقایسه‌های اجتماعی در محل کار، لارکین به این نتیجه رسیده است که قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار، تمایل غریزی ما برای مقایسه عملکرد خودمان با عملکرد دیگران است. او می‌گوید: «رشته اقتصاد همواره نگاهی منطقی به اشخاص داشته است و حجم بسیار زیادی از ادبیات این رشته بر انگیزه‌های مالی و این ایده ساده تمرکز دارد که داشتن انگیزه‌های مالی باعث می‌شود اشخاص سخت تر کار کنند. اما پژوهش من نشان می‌دهد که «مقایسه‌های اجتماعی» در تصمیم ما بر سخت کار کردن و اینکه چه تصوری از عملکرد خود داریم، به همان اندازه اهمیت دارند.»
ستاره طلایی ۳۰.۰۰۰ دلاری
لارکین در مقاله خود در سال ۲۰۰۹ با عنوان «پرداخت ۳۰.۰۰۰ دلار برای یک ستاره طلایی: یک بررسی عملی درباره ارزش تاییدشدن از سوی همتایان در میان فروشندگان نرم افزار» بیان می‌کند که قدرت مقایسه‌های اجتماعی می‌تواند به تصمیمات مالی غیرمنطقی منجر شود.
این مقاله به تشریح یک تحقیق میدانی در یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری می‌پردازد که در آنجا بخش عمده‌ای از درآمد فروشندگان بر پایه کمیسیون فروش آنها تعیین می‌شود. این شرکت همچنین یک انگیزه مشترک دیگر را برای فروش ایجاد کرده است: عضویت در «باشگاه مدیر» برای آن دسته از کارمندانی که بیشتر از ۹۰ درصد همتایان خود در یک سال، نرم افزار فروخته باشند.
همچنین این شرکت از یک برنامه «افزایش کمیسیون» در طول هر سه ماه کاری استفاده می‌کند، به این معنی که فروشنده‌ای که انتظار حجم بالایی از فروش را در آغاز یک سه ماهه کاری داشته باشد، به ازای فروش بیشتر از آن حد در همان بازه، کمیسیون بیشتری دریافت خواهد کرد. فروشنده‌ای که انتظار فروش زیادی را در آغاز سه ماهه کاری داشته باشد، طبیعتا هر فروش ممکن دیگری را تا اواخر آن سه ماهه کاری به تعویق می‌اندازد تا از برنامه افزایش کمیسیون بهره‌مند شود.
اما فروش سریع پیش از پایان سال می‌تواند کمک کند تا از فروشنده قدردانی ویژه‌ای با عضویت در باشگاه به عمل آید. بنا بر این فروشنده با یک انتخاب مواجه می‌شود: به تعویق انداختن فروش و کسب افزایش کمیسیون یا انجام فروش سریع و افزایش شانس عضویت در باشگاه.
لارکین در مقاله خود از تصمیم‌های واقعی صد‌ها فروشنده‌ای که با این انتخاب مواجه بوده‌اند استفاده می‌کند تا «تمایل به هزینه کردن» برای عضویت یک فروشنده در باشگاه را به صورت آماری تخمین بزند، یعنی زمانی که منتظر شدن برای کمیسیون‌های بیشتر ارزشی برای فروشنده ندارد و می‌خواهد معامله را انجام دهد تا عضو باشگاه شود. آماری که از تمایل فروشنده‌ها برای هزینه کردن در این راستا در این شرکت نرم افزاری به دست آمد، تقریبا ۳۰.۰۰۰ دلار بود.
لارکین می‌گوید: «تحقیق من نشان می‌دهد که فروشندگانی که در مرز عضو شدن در باشگاه قرار دارند، حقیقتا مایلند هزینه کنند تا از این مرز رد شده و به عضویت باشگاه در آیند.»
نکته مهمی‌که وجود داشت این بود که لارکین مشاهده کرد عضویت در باشگاه منافع مالی آشکاری در بر نداشت. اعضای باشگاه یک ستاره طلایی روی کارت خود دریافت می‌کردند، در کل شرکت شناخته می‌شدند، از مدیر عاملی یک نامه دریافت می‌کردند و به همراه بقیه اعضای باشگاه به یک سفر آخر هفته در یک ناحیه گرمسیری می‌رفتند. (درست است که این سفر صد‌ها دلار ارزش داشت، اما ارزش مالی آن بسیار کمتر از یک کمیسیون بزرگ بود.) لارکین می‌افزاید: «اعضای باشگاه چشم انداز بهتری برای ارتقای شغلی، به دست آوردن شغلی بهتر یا کسب کمیسیون‌های بیشتر در آینده نداشتند. حقیقتا تمام
مساله این بود که آنها به دنبال تایید شدن در مقایسه با همتایان خود بودند و بسیاری از آنها حاضر بودند هزینه آن را بپردازند.»
احساس عدم امنیت به عدم صداقت منجر می‌شود
لارکین مقاله‌ای در سال ۲۰۰۹ به همراه همکار خود بنجامین ادلمن در HBS چاپ کرد به نام «آمار جمعیتی، دغدغه‌های شغلی یا مقایسه‌های اجتماعی: چه کسی شمار دانلود SSRN را دستکاری می‌کند؟» که بیان می‌کند، مقایسه اجتماعی می‌تواند به تقلب‌هایی منجر شوند که ناشی از احساس عدم امنیت است. این مقاله به بررسی موضوعی می‌پردازد که برای دانشگاهیان سراسر دنیا حائز اهمیت است: محبوبیت نسبی مقالات مخزن شبکه تحقیقات علوم اجتماعی (SSRN).
SSRN یک مخزن بسیار بزرگ مقالات آکادمیک است، با بیش از صد هزار نویسنده و پانصد هزار کاربر ثبت شده که امکان دیدن یا دانلود کردن هر مقاله‌ای درون سایت را دارند. SSRN برای هر مقاله صفحه وبی درست می‌کند که شامل آماری می‌باشد مبنی بر اینکه آن مقاله چند بار دیده شده و چند بار دانلود شده است. سایت SSRN همچنین لیست‌هایی از برترین‌ها در رشته‌های متعدد چاپ می‌کند که رتبه بندی مقالات بر اساس این است که مقاله چند بار دیده شده، دانلود شده یا مورد ارجاع قرار گرفته است.
برخی از محققان توجه بسیاری به تعداد دانلود گزارش شده از مقاله خود داشتند. لارکین می‌گوید که یک شخص حقوقی برجسته آکادمیک، بررسی لحظه به لحظه شمار دانلود مقاله خود را مانند اعتیاد به مواد مخدر توصیف می‌کرد.
قبلا سایت SSRN به طور نامحدود اجازه دانلود مقالات را می‌داد و بیشتر آن دانلودها در شمار دانلودهای گزارش شده برای هر مقاله تاثیر داشتند.پس از مدتی معلوم شد بسیاری از نویسندگان مقالات با دانلود چند باره مقاله خود به دستکاری سیستم شمارش دانلود می‌پرداختند تا اینکه دیگران شمار بالای دانلود را ببینند و تصور کنند که این مقالات خاص از محبوبیت بالایی برخوردارند. SSRN حالا برای مقابله، سابقه زمانی دانلود هر مقاله را با جزئیات نگه می‌دارد و قادر است تشخیص دهد که مقالات توسط یک شخص به دفعات دانلود می‌شوند.
لارکین می‌گوید: «مثل این است که سوپرمارکتی داشته باشیم که فروشنده ندارد و هر کسی به داخل می‌آید می‌تواند چیزی بدزدد یا هزینه خرید خود را پرداخت کند. اما یک دوربین ویدئویی هست که کسی از آن خبر ندارد و حرکات همه آدم‌ها را ثبت می‌کند. برخی از دانشگاهیان برای سال‌ها شمار دانلود مقالات خود را بالا می‌بردند و به این خاطر مجازات هم نمی‌شدند، اما ما دقیقا می‌توانستیم ببینیم چه کسانی و در چه شرایطی این کار را انجام می‌دهند.»
لارکین و ادلمن در پژوهش خود با SSRN یک گروه تحقیقاتی تشکیل دادند و تصمیم گرفتند تعیین کنند چه عواملی باعث می‌شود دانشگاهیان شمار دانلود مقالات خود را بالا ببرند.
لارکین می‌گوید: «ما به عنوان اقتصاددان بر این باور بودیم که اینها احتمالا اشخاصی هستند که به زودی می‌خواهند پستی تصدی کنند، یا افرادی‌اند که به تازگی فارغ التحصیل شده‌اند و می‌خواهند به این طریق خود را مطرح کنند. افکار ما بر مبنای مدل اقتصادی همیشگی بود؛ یعنی اینکه افراد این کار را به خاطر دلایل منطقی ارتقای شغلی انجام می‌دهند.»
لارکین این فرضیه را با مکس بزرمن، همکار و مشاور عالی خود در HBS در میان گذاشت و دید که او تئوری متفاوتی در ذهن دارد. لارکین می‌گوید: «مکس به من گفت: «شرط می‌بندم اشخاص به این دلیل این کار را انجام می‌دهند که از اینکه مقالاتشان به اندازه مقالات همکارانشان دانلود نمی‌شود احساس بدی دارند.» پس ما تصمیم گرفتیم این موضوع را بررسی کنیم.»
معلوم شد که بزرمن حق داشت. این دو محقق دریافتند که وقتی مقاله همکار یکی از نویسندگان در سایت مورد توجه واقع می‌شد یا وقتی یک مقاله مشابه با مقاله نویسنده مزبور به تازگی منتشر می‌شد و توسط خوانندگان زیاد دانلود می‌شد، احتمال اینکه آن نویسنده مقاله خود را مکررا دانلود کند بیشتر
می‌شد. دانلودهای گمراه کننده همچنین در زمان‌هایی که مقاله‌ای نزدیک بود در لیست برترین‌ها قرار بگیرد یا این موقعیت را از دست بدهد، افزایش می‌یافت. (مضحک اینجاست که یکی از مقالاتی که در SSRN بیشترین دانلودها را داشته مقاله‌ای است با این نام: «من چیزی برای پنهان کردن ندارم» و سوءبرداشت‌های دیگری از حریم خصوصی.)
لارکین می‌گوید: «باز هم آنچه برای ما شگفت‌آور بود این بود که با درنظر گرفتن دلایل اقتصادی به چه نتایج کمی در این خصوص رسیدیم. بدون شک آنچه این رفتار را به بهترین نحو پیش‌بینی می‌کرد، ترس پایین‌تر بودن از همتایان در سطح اجتماع بود.»
(کسانی که وسوسه می‌شوند آمار دانلود یک مقاله را بالا ببرند باید توجه کنند که اکنون شرایط سایت SSRN تصریح می‌کند تلاش برای دست بردن در شمار دانلود یک مقاله برخلاف قوانین سایت است و سازمان حق محروم کردن کسانی که چنین سوءاستفاده‌ای انجام دهند را برای خود حفظ می‌کند.)
پیامد‌ها برای مدیران پرداخت حقوق
شواهدی که از دنیای نرم افزار و دانشگاهیان ب
ه دست آمد، نشان می‌دهند هنگامی‌که شرکت‌ها طرح‌هایی برای پاداش دادن به کارمندان خود می‌ریزند، باید مقایسه‌های اجتماعی را در نظر داشته باشند. لارکین این موضوع را در مقاله «هزینه‌های روانشناختی خرج کردن برای عملکرد: پیشنهاد‌هایی برای پاداش دادن استراتژیک به کارمندان» مطرح می‌کند، مقاله‌ای که او به همراه فرانچسکا جینو، همکار خود در HBS و همچنین لامار پیرس از دانشگاه واشینگتن چاپ کرد.
نویسندگان این مقاله معتقدند که پرداخت حقوق یک کارمند تنها بر اساس عملکرد او یک استراتژی نا کارآمد است و می‌تواند به تخریب یا ایجاد حس تنفر در کارمندانی که حس می‌کنند از همکاران خود درآمد کمتری دارند، منجر شود. بنابراین، یک مقیاس درآمدی استاندارد شده که با برنامه‌های انگیزشی جنبی ترکیب شده باشد، می‌تواند بهترین راه برای انگیزه دادن به کارمندان باشد.
در این مقاله می‌خوانیم: «وقتی که کارمندان تصمیم می‌گیرند چه مقداری تلاش و کوشش از خود بروز دهند، نه تنها آنها حقوق و پاداش خود را در نظر دارند، بلکه آنها وضعیت همتایان خود از این لحاظ را نیز در یک مقایسه اجتماعی در نظر می‌گیرند.»
این نکته مهمی برای اندیشیدن است، با توجه به اینکه Facebook، Linkedin و دیگر سایت‌های این چنینی به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی را که قبلا برای خودمان نگاه می‌داشتیم، اجتناب‌ناپذیر کرده است.
منبع: http://www.hamikar.com