نقشه‌ها هیچ‌اند، نقشه‌کشیدن همه‌چیز است

نقشه‌ها هیچ‌اند، نقشه‌کشیدن همه‌چیز است
این نقل بارها به وینستون چرچیل نسبت داده شده که «خود نقشه‌ها هیچ‌اند، کار اصلی همان نقشه ‌کشیدن است.» اغلب ما وقتی به آغاز یک سال جدید نزدیک می‌شویم، به دنبال نظم ‌بخشیدن و نظارت بر نتایج و دستاوردهای سال آینده خود هستیم و به همین دلیل به طور تدریجی درگیر نوعی فرآیند نقشه ‌کشیدن می‌شویم.

اما آن چیزی که خیلی از اطرافیان ما درک نخواهند کرد، این است که به روشی کاملا نادرست مشغول این فرآیند نقشه‌ کشیدن می‌شوند.
من در طول همه‌ این سال‌های کاری، انواع و اقسام فرآیندهای استراتژیک نقشه‌ کشیدن را دیده‌ام، از بودجه‌هایی که کل سال در گردش هستند، تا چرخه‌های مالی خردتر یا فصلی. خیلی وقت‌ها، این نقشه‌ها درگیر فرآیندهایی می‌شوند که اهمیت بسیار زیادی را به نقشه‌های نهایی یا نتیجه‌ فرآیند اصلی می‌دهند و به این ترتیب جای بسیار کمی را به خود فرآیندهای نقشه ‌کشیدن اختصاص می‌دهند.
این فرآیندهای نقشه ‌کشیدن باید به نحوی استاندارد و به این‌صورت به اجرا درآیند: معمولا مالک، بنیان‌گذار یا گروه مدیران ارشد با همدیگر اجماع کرده و نقشه‌ای برای سال مالی آینده می‌کشند، آن را قطعی کرده و برنامه‌شان
را می‌بندند.
هیچکس واقعا به این فرآیند اعتماد نمی‌کند، اما با این حال به طور غیرعادی فورا اتفاقی رخ می‌دهد: نقشه به یک متن تغییرناپذیر، غیر قابل نقد، غیر قابل بحث و تجدیدنظر و خارج از اختیار، تغییر و گزینش‌های دیگر تبدیل می‌شود. این پویایی که سرسختانه علیه نقشه‌ای اعمال مدیریت می‌کند که از دل یک فرآیند بیرون می‌آید، باور کمی در ما برمی‌انگیزد و در نوعی مدیریت غیرکارکردی ریشه دارد.
احمقانه است که بر اساس این فرض درگیر نقشه ‌کشیدن شویم که آن نقشه‌ای که شما را تحت تاثیر قرار می‌دهد، در واقعیت همانطور که انتظارش را دارید به اجرا در خواهد آمد. در واقع، شما حتی می‌توانید مطمئن باشید که چنین نخواهد شد. پس یادتان نرود که نقشه‌ها همواره
تغییر می‌کنند.
همانطور که مایک تایسون، بوکسور معروف، زمانی گفت: «حقیقت این است که هر کسی یک نقشه دارد، اما تنها تا وقتی که عملا وارد کارزار شوید.» یا همانطور که ناپلئون گفته است: «هیچ نقشه‌ای از خطر مواجه ‌شدن با دشمن در امان نیست.» نکته‌ اساسی نقشه ‌کشیدن، خود نقشه نیست.
نکته‌ اصلی رشد دادن نوعی درک یا دریافت است؛ یعنی فهمیدن و در نظر آوردن اینکه احتمالا در آینده چه رخ خواهد داد و اینکه با تمام توان مهیای اکیدترین و نامحتمل‌ترین شرایط بشویم.
هیچ دو گلف‌باز حرفه‌ای را نمی‌شناسم که حتی یک دور تمرینی را با این ‌ایده در مغزشان بازی کنند که تعداد دورهای مسابقه‌ جدید دقیقا مثل دفعه‌ قبلی است.
آنها دورهای تمرینی را چنان با در نظر گرفتن احتمالات بازی می‌کنند که به‌ تمامی آماده‌ رقابت اصلی روز مسابقه شوند: چه اتفاقی می‌افتد اگر در آن قسمت بدون چمن زمین گلف بودم یا بر آن بخش کاملا سبزش می‌نشستم یا در موقعیتی بین نقطه‌ شروع و پایان بازی بودم؟ این نمونه‌ عینی ما را متوجه ارزیابی موقعیت خود در زمین بازی، ارزیابی رقیبان احتمالی، ارزیابی نسبت‌های بازی و احتمالاتی از این دست می‌کند.
اکنون در اینجا سه شیوه‌ای را ذکر می‌کنم که می‌توانید یک فرآیند قدرتمند و پرطراوت کشیدن نقشه را مدیریت کنید و در نهایت امر به نتایجی بهتر، به نقشه‌هایی موفق‌تر دست یابید:
(۱) «فرآیند نقشه کشیدن را با آغوش باز بپذیرید.» خود فرآیند نقشه کشیدن (و نه آن نقشه‌ نهایی آخر کار) را به عنوان امر اصلی و بنیان فرآیند در نظر بگیرید. پس وقت کافی برای درست انجام ‌دادنش اختصاص دهید. متخصصین فنی مناسب و دارای صلاحیتی را به اتاق فکر وارد کنید.
از یک شخص پیگیر که اهل ترقی و توسعه و پیشنهاد است، برای کمک بهره بگیرید. در فرآیند کشیدن نقشه، حرکت و گردش و جریان ایجاد کنید. به آن شکوه و
آب و تاب لازم برای پویایی را عطا کنید و از این مشارکت لذت برید. سعی کنید در این امر بیشتر پیش بروید و اهل قناعت و بسنده کردن نباشید.
(۲) «نقشه برای سناریوها است و نه نقطه‌های داده‌ها». برای مثال، اغلب مردم نقشه‌ها را با یک خط درآمد پیشنهادی منفرد شروع می‌کنند یا اینکه یک درجه‌بندی از پیشنهادها و طرح‌ها دارند: «بد، بهتر، بهترین». متاسفانه جریان پر فراز و فرود زندگی بر اساس نقاط داده‌های منفرد پیش نمی‌رود، زندگی سناریوهای خاص خودش را به اجرا
در می‌آورد.
وقتی دارید با در کنار هم قرار دادن چهار یا پنج سناریوی مرتبط، نقشه‌ای برای کسب‌وکارتان طراحی می‌کنید یا وقتی که چند سناریوی نامرتبط برای سال آینده کسب‌وکارتان را بررسی می‌کنید، به سناریوهای‌تان دقیق شوید: چه می‌شود اگر هزینه اصلی و در گردش شما در یک بازار راکد۵ درصد افزایش یابد؟ یا مشتری عمده‌ شما به سراغ شرکت دیگری برود؟ آیا قصد دارید طی سال آینده، ظرفیت موجودی حال حاضر انبارتان را افزایش دهید؟ مواردی از این دست را مجددا بررسی و طرح کنید و پاسخ‌های هر دفعه را بازگو کنید. به این ترتیب، وقتی یکی از آن احتمال‌ها به وقوع پیوست، دقیقا می‌دانید چطور بای

د از پس آن برآیید.
(۳) «در پایان کار حسابداران را وارد فرآیند کنید.» اغلب مردم با شماره‌های یک، دو، سه… شروع به حساب‌کردن می‌کنند و سپس برعکس کار می‌کنند: «می‌خواهم بودجه‌ای را ببینم که طی این سال ۱۰ درصد افزایش یا رشد نشان بدهد.» چیزی همچون این در جهان واقعی اتفاق نمی‌افتد. دخل‌ها تا زمانی که مشتریان از راه نرسند پر نمی‌شوند؛ آیا کاملا برعکس پیش نرفتید؟ ابتدا نقشه‌های سناریومحور خود را تولید کنید، سپس حسابداران را به فرآیند نقشه ‌کشیدن وارد کنید تا با شماره‌هایی که شما شروع کردید کار کنند. وقتی نتایج بررسی آنها را دیدید، ممکن است نیاز داشته باشید که از مسیر رفته برگردید و پاسخ‌هایتان به برخی از سناریوها را مجددا طرح‌‌ریزی کنید.

مترجم: سیمین راد

به نقل از سایت خانه کارآفرینان