چگونگی توسعه شرکت، با کمک شرکا؟
در سال ۱۹۸۴، در آستانه تاسیس شرکت حمل و نقل آرامکس، من و شریکم، بیل کینگسان انتظار مهم ترین جلسه کاری در عمرمان را می‌کشیدیم. ما امیدوار بودیم که بتوانیم شرکت حمل و نقل ایربورن اکسپرس واقع در سیاتل آمریکا را وادار کنیم تا ۵۰ درصد سهام شرکت آرامکس را که می‌خواستیم آن را تاسیس کنیم، به ارزش ۱۰۰ هزار دلار بخرد.
در آن زمان، یک دفتر معمولی در امان، پایتخت اردن، چند دفتر کاری کوچک دیگر در خاورمیانه تاسیس کرده بودیم و امیدوار بودیم اولین شرکت حمل بار در این منطقه را تاسیس کنیم. فعالیت ما بسیار محدود و کوچک بود (هنوز نتوانسته بودیم یک میلیون دلار درآمد داشته باشیم) و من شخصا مجبور بودم وظایف مختلف، از ریاست فروش تا هر از گاهی کار تحویل کالا را انجام دهم. بنابراین، جریان نقدی ما بسیار کم بود.
از طرف دیگر، در آن زمان خاورمیانه برای شرکت‌های حمل ونقل جهانی، فرصت رشدی ایجاد نمی‌کرد. در فضای کسب‌وکار برخی از کشورهای این منطقه، تقاضا برای خدمات حمل ونقل وجود نداشت و در برخی دیگر، این‌گونه خدمات به انحصار شرکت‌های دولتی درآمده بود. بنابراین، به این نتیجه رسیدیم که سرمایه‌گذاری از سوی شرکت ایربورن و اعتباری که این شرکت به عنوان یکی از مهم‌ترین شرکت‌های لجستیکی دنیا می‌تواند برای ما ایجاد کند، آینده کاری ما را تضمین خواهد کرد.
من و بیل در جلسه مزبور با مدیر عامل و مدیر عملیاتی شرکت ایربورن اکسپرس دیدار کردیم، اما آنها به سرعت درخواست ما را رد کردند. ایربورن در آن زمان، عملیات توسعه خود را در خارج از آمریکا به تازگی آغاز کرده بود و آمادگی نداشت در بازار کوچکی مانند خاورمیانه سرمایه‌گذاری کند، چه برسد به اینکه ریسک سرمایه‌گذاری در یک شرکت تازه تاسیس را بپذیرد. نتیجه این جلسه ناامیدی بزرگی برای من و بیل بود. اما ما جلسه را با وعده ارزشمندی برای شراکت ترک کردیم. در آن زمان، ایربورن گه‌گاه سفارش‌هایی را برای حمل بار به کشورهای عربی مختلف دریافت می‌کرد و برای پاسخگویی به سفارش‌ها در این منطقه مجبور بود از شرکت‌های رقیب یا شرکت‌های کوچک کمک بگیرد. از آنجایی که خاورمیانه برای کار ایربورن چندان اهمیتی نداشت، واگذاری مسوولیت این کار بر عهده آرامکس، ریسک چندانی برای آنها نداشت. اما برای ما به معنی بزرگ‌ترین و مهم‌ترین مسوولیت کاری پس از مدت زمانی طولانی بود. ما باید کاری می‌کردیم که ایربورن بتواند برای هر سفارشی که در منطقه خاورمیانه دریافت می‌کند، روی ما حساب کند. در این‌صورت دیگر نیازی نبود ایربورن از رقبای خود تقاضا کند، چون ما شریکی بی طرف برای آن بودیم.
من به زودی دریافتم که پیشنهاد ایربورن فرصتی به ما می‌دهد تا از یکی از موفق ترین شرکت‌های حمل و نقل جهان، نکات جدید بیاموزیم و مهم‌تر از آن، از تکنولوژی و
دسترس‌پذیری جهانی آن استفاده کنیم. به جای اینکه ۵۰ درصد سهم شرکت را واگذار کنیم، یاد گرفتیم که چگونه کسب‌وکار خودمان را توسعه دهیم. این مشارکت در بقای ما تفاوت ایجاد کرد و به ما یاد داد چگونه جاه‌طلبی‌های خودمان را بیشتر کنیم. نوزده سال پس از آن، زمانی که ایربورن سهام خود را به اصلی‌ترین رقیب خود، DHL فروخت، نه تنها ما همه فنون کار را یاد گرفته بودیم، بلکه آمادگی داشتیم تا از طرف خودمان نقشی جهانی ایفا کنیم.
نمایندگی شرکت‌های مختلف
کسب‌وکاری که از طرف شرکت ایربورن به عهده گرفتیم، به‌اندازه کافی به ما اعتبار داد تا نمایندگی شرکت‌های دیگر را هم تجربه کنیم. من فهمیده بودم که رقبای اصلی صنایع لجستیکی و حمل و نقل، بیش از اینکه از ما هراس داشته باشند، یکدیگر را زیر نظر داشتند. بنابراین ما در فضای امن و بی‌طرفی خدمات مان را عرضه می‌کردیم. ما با مشتریان تماس می‌گرفتیم و اعلام می‌کردیم که از طرف شرکت ایربورن اکسپرس یا «امری» یا هر شرکت دیگری که نمایندگی آن را داشتیم، تماس می‌گیریم. اگر به عقب برگردیم، متوجه می‌شویم روی بیشتر بارهایی که در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ میلادی در منطقه خاورمیانه جابه جا شده‌اند، آدرس دفاتر آرامکس درج شده است.
یکی از شرکت‌هایی که گاهی با آن کار می‌کردیم، شرکت فدرال اکسپرس بود که در نهایت در سال ۱۹۸۷ مشتری اصلی ما شد. بالاخره شرکت آرامکس توانست بزرگ‌ترین مسوولیت واحد خود را بر عهده بگیرد، چون فدرال اکسپرس بیش از دیگر رقبای خود مشتریانی در خاورمیانه داشت و می‌توانست منبع درآمد خوبی برای ما باشد.
اما اولین رابطه جدی ما، به مهم‌ترین آنها تبدیل شد. شرکت ایربورن اکسپرس تصمیم گرفته بود اتحادیه‌ای جهانی از شرکت‌های حمل و نقل منطقه‌ای مانند آرامکس تشکیل دهد تا بتواند به همه مشتریان خود در هر گوشه‌ای از دنیا
خدمات‌رسانی کند، بدون اینکه خودش مستقیما درگیر عملیات شود. شرکت ما جزو اولین گزینه‌های این اتحادیه بود که کلا از ۴۰ شرکت تشکیل شده بود و OEC نام‌گذاری شد. ایربورن تکنولوژی جدید پیگیری بسته‌های ارسالی را در اختیار همه شرکای خود در OEC قرار می‌داد که مزیت رقابتی بزرگی را با حداقل هزینه به ما می‌داد. پیش از آن، برای پیگیری بسته‌ها از دستگاه‌های فکس و تلکس استفاده می‌کردیم و منابع و تخصص لازم را برای ایجاد سیستم‌های خودمان نداشتیم. ما به طور ناگهانی جزئی از یک عملیات جهان
ی پیچیده شده بودیم. شرکت‌های فدرال اکسپرس و امری همچنین سیستم‌هایی را در اختیار ما قرار می‌دادند، اما به این شرط که از آنها برای مشتریان خودمان در خاورمیانه استفاده نکنیم. سیستمی که ایربورن به ما می‌داد، سطح خدمات دهی ما را بسیار بالا میبرد.
با این حال، تاسیس یک شرکت منطقه‌ای در خاورمیانه در آن روزها، چالش بسیار بزرگی بود. درگیری‌های نظامی و انحصار شرکت‌ها، موانع غیرقابل عبوری برای خدمات حمل و نقل بود. من به شدت مشغول سفر به نقاط مختلف منطقه بودم تا شرکایی را بیابم که سرمایه‌گذاری مشترکی با ما داشته باشند، یا ما را نماینده کار خود کنند یا از ما حمایت مالی کنند. در آن زمان، هدف ما این بود که یک دفتر کاری ثابت داشته باشیم، چون مجبور بودیم عملیات ترخیص از گمرک را به نماینده‌ها یا شرکت‌های کوچک دیگر واگذار کنیم.
پنج سال اول کسب‌وکار ما در تلاش برای راه‌اندازی دفاتر کاری در بیشتر کشورهای منطقه گذشت تا ما بتوانیم خدماتی را که مشتریان جهانی ما نیاز داشتند، به خوبی ارائه دهیم.
پیشرفت ذره ذره
تا سال ۱۹۹۴ که صلحی نسبی در منطقه حاکم بود، توانستیم ۳۸ میلیون دلار درآمد کسب کنیم و پتانسیل رشد زیادی برای خودمان ایجاد کنیم. اما این شرایط برای مشتریان ما هم وجود داشت. شرکت فدرال اکسپرس به تدریج سفارش کشورهایی را که کار آنها در دست ما بود کم کرد و عملیات مستقلی را در منطقه آغاز کرد. در آن زمان ما برندی برای خودمان ایجاد کرده بودیم و نام شرکت ما در منطقه شناخته شده بود. استراتژی ما این بود که محتاطانه رفتار کنیم. بنابراین بر شرکت‌های کوچک و متوسط که هزینه برایشان مهم بود، متمرکز شدیم. کارمندان فروش ما مشتریانی را هدف قرار دادند که به صورت مستقیم و با هزینه‌ای بسیار کم با ما کار کنند. ما فهمیده بودیم که پیشنهاد ۱۰ درصد تخفیف به مشتریان مستقیم، کافی است تا از رقبا پیش بیفتیم. با این کار به تدریج توانستیم درآمدزایی خوبی داشته باشیم و مشتریانی برای خودمان جذب کنیم.
در آن زمان، صنعت لجستیک و حمل و نقل جهانی در حال یکپارچه شدن بود. بسیاری از شرکت‌ها یا با هم ادغام می‌شدند یا سهام یکدیگر را می‌خریدند. ما علاوه بر اینکه حضور جغرافیایی خود را گسترش دادیم، سعی کردیم با تنوع در نحوه خدماتمان یعنی حمل هوایی، دریایی و زمینی و ارائه انواع خدمات لجستیکی در منطقه، جریان درآمدی خود را تنوع‌سازی کنیم.
در عین حال، سعی کردیم از عضویت در اتحادیه OEC ایربورن نیز بهترین استفاده را ببریم، چراکه به دلایل استراتژیک می‌خواستیم توسعه روابط تجاری با ایربورن و دیگر اعضای اتحادیه را ادامه دهیم. ما سفارش‌های مشترکی را با آنها انجام می‌دادیم و حتی ایربورن را تحت فشار قرار دادیم تا تجارت غرب را در خاورمیانه وارد کند. ما از هر فرصتی برای اینکه بفهمیم مشتری به چه چیزی نیاز دارد، استفاده می‌کردیم و با ارائه خدمات گمرکی در کارمان تنوع ایجاد می‌کردیم. سعی کردیم تا جایی که ممکن است، خودمان را به شرکت ایربورن نزدیک تر کنیم، به طوری که دیگران تصور می‌کردند، ایربورن مالک شرکت ما است.
در سال ۱۹۹۶ ایربورن سهم بسیار کوچکی از شرکت ما را خریداری کرد. چند سال پس از اینکه ما ۵۰ درصد سهام شرکت کوچک‌مان را به ایربورن پیشنهاد داده بودیم، این شرکت ۹ درصد سهام ما را به ارزش ۲ میلیون دلار خرید. آنها آرامکس را پایگاه بالقوه‌ای برای جهانی شدن می‌دانستند.
اولین شبی که راحت خوابیدم
نفوذ داشتن در خاورمیانه برای جاه‌طلبی جهانی ایربورن بسیار خوب بود. از طرفی این قرارداد برای ما هم اغوا برانگیز بود. با اینکه درآمد کلی ما در آن زمان به ۵۲ میلیون دلار می‌رسید، اما سود عملیاتی مان تنها ۴/۲ میلیون دلار بود. از آن بدتر، همان طور که خیلی از کارآفرینان تجربه کرده‌اند، جریان نقدی ماهانه ما همیشه به شرایط بستگی داشت. بنابراین با پذیرفتن این قرارداد و دریافت ۲ میلیون دلار، اولین بار پس از ۱۴ سال توانستم خواب راحتی داشته باشم. تا آن زمان، زندگی کاری من در جلسات روزانه برای چک کردن حساب‌های پرداختنی و تطابق ذخایر و بدهی‌هایمان می‌گذشت. ما در بازار به تاخیر در پرداخت بدهی‌هایمان معروف شده بودیم.
بنابراین به سرعت با کلیه عرضه‌کنندگان تماس گرفتیم و اعلام کردیم که آماده ایم تا پرداخت بدهی‌هایمان را بهتر مدیریت کنیم. تا زمانی که این ۲ میلیون دلار را دریافت نکرده بودیم، من حتی به بقای کسب‌وکارمان مطمئن نبودم. اما حالا می‌توانستیم کلیه صورتحساب‌هایمان را به موقع پرداخت کنیم و به نوعی ثبات برسیم و رشد کنیم.
پس از سرمایه‌گذاری ایربورن، تلاش کردیم سرمایه بیشتری برای توسعه شرکت جمع‌آوری کنیم و به فکر جذب سرمایه‌گذاران منطقه‌ای افتادیم. اما در این کار شکست خوردیم، چون سرمایه‌گذاران نمی‌توانستند مدل بدون اتکا بر دارایی کسب‌وکار ما را درک کنند یا تردید داشتند که یک شرکت کوچک منطقه‌ای بتواند با غول‌های این صنعت در جهان رقابت کند.
در ژوییه ۱۹۹۶، بیل به من پیشنهاد داد که سهام شرکت را در بورس نزدک آمریکا عرضه کنیم. من ابتدا این پیشنهاد را جدی نگرفتم، اما در ژانویه ۱۹۹۷ ما به عنوان اولین شرکت در دنیای عرب، سهام‌مان را در نزدک عرضه کردیم. عرضه اولیه ما تنها ۷ میلیون دلار به فروش رفت، اما نام ایربورن تاثیر زیادی داشت و سرمایه‌گذاران آمریکایی به تدریج متوجه ما شدند. این موضوع باعث شد سرمایه‌گذاران منطقه‌ای هم ناگ
هان به سرمایه‌گذاری علاقه‌مند شوند و در عرضه‌های بعدی سهام توانستیم ۱۴ میلیون دلار سرمایه جذب کنیم. این سرمایه به ما جرات داد تا برای رشد برنامه‌ریزی کنیم و مرزهای اطرافمان را بشکنیم و کارمان را خارج از خاورمیانه، از جمله در هند، سریلانکا، بنگلادش و هنگ کنگ توسعه دادیم. توسعه ما چندان خوشایند شرکت ایربورن نبود، چون وابستگی ما را به اعضای اتحادیه OEC کم می‌کرد.
در این شرایط، به تدریج هراس این را داشتیم که ایربورن سیستم‌های ردیابی و پیگیری خود را که بیش از ۱۰ سال از آن برای پیشرفت کارمان استفاده کرده بودیم، دیگر در اختیار ما قرار ندهد. در نتیجه تصمیم گرفتیم خودمان این سیستم‌ها را در شرکت ایجاد کنیم و آن را به اولویت اصلی شرکت تبدیل کردم. در سال ۲۰۰۰ تیم حرفه‌ای IT تشکیل دادیم و با استخدام افراد باتجربه در این زمینه، طی دو سال اولین سیستم ردیابی محموله را در اردن ساختیم.
وقتی به اوج رسیدیم
در سال ۲۰۰۳ نتایج پیش‌بینی‌هایمان را دیدیم. وقتی تنها ۶ ماه زمان مانده بود که به تکنولوژی سیستم‌های ردیابی دست یابیم، ایربورن اعلام کرد که قصد دارد با شرکت DHL ادغام شود و به ما هشدار دارد که ۹ ماه دیگر کلیه خدماتی را که به ما ارائه می‌کند، لغو خواهد کرد. مدتی پس از آن، جلسه‌ای با اعضای اتحادیه OEC برگزار کردیم. در آن جلسه برخاستم و اعلام کردم که ما می‌توانیم به جای ایربورن تکنولوژی‌های خودمان را در اختیار اعضا قرار دهیم و اتحادیه را همچنان حفظ کنیم. در مارس ۲۰۰۴ شرکت ایربورن ادغام شد و شراکتش را با ما به پایان رساند. اما ما در جایگاهی بودیم که برای رهبری بازار در جهان گام برداشته بودیم. ما با کمک شرکایمان پیشرفت کردیم و حالا به یک شرکت بزرگ مستقل و کارآفرین تبدیل شده بودیم.
من توانستم سهام شرکت را پس بگیرم و شرکتمان را بار دیگر خصوصی کنم. در پایان سال ۲۰۱۰ درآمد جهانی ما به حدود ۶۰۰ میلیون دلار و سود عملیاتی ما به ۶۰ میلیون دلار رسید. اتفاقی که در سال ۱۹۸۴ باعث ناامیدی ما شد، در واقع مبنای رشد ما بود.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
به نقل از سایت خانه کارآفرینان
